Met kennis ondernemen

 

Drs. Sjaak Floris

 

Maatschappelijke ondernemingen zijn vrijwel altijd kennisintensieve organisaties. Kennis is daarom een belangrijke productiefactor. Maar kennis is meer. Als kennis optimaal wordt benut, binnen het strategische kader van de maatschappelijke onderneming, ontstaat er een voorsprong. Op inhoud, in de markt en in de samenleving.

 

In dit artikel ga ik achtereenvolgens in op het belang van kennis als productfactor, de aard van kennis en de wijze waarop deze kan worden ontwikkeld en gedeeld. Tot slot wordt een kader aangeboden voor kennismanagement.

 

Kennis als productiefactor
Vriend en vijand zijn het erover eens dat voor organisaties in de moderne samenleving kennis langzaam maar zeker een van de belangrijkste productiemiddelen is geworden. Weggeman (2000) stelt dat kennis een vermogen is, een menselijk vermogen, dat kan worden ingezet om iets te produceren: een dingetje, een antwoord, een sfeer, et cetera. Binnen die ruime omschrijving komt hij tot de conclusie dat kennis een productiefactor is. Vervolgens poneert hij de stelling dat het enige wat telt de continue interactie is en het vermogen om real-time te reageren, omdat vandaag niet is aan te geven welke informatie morgen van belang zal zijn.

 

De toegenomen belangstelling voor kennis heeft meerdere redenen. Hendriks (2002) stelt dat kennis in toenemende mate arbeid vervangt en in economische waarde toeneemt. Markt en technologie veranderen snel, evenals de concurrentiepositie. Het is dus van belang kennis goed te benutten en tijdig te ontwikkelen, liefst beter en sneller dan de concurrentie. Het is daarom eveneens van belang, zo geeft Hendriks aan, er permanent alert op te zijn hoe je je bedrijf kan laten excelleren en je kunt onderscheiden van de concurrentie.

 

Vanuit het perspectief van de individuele onderneming dient de organisatie zich de vraag te stellen wat de collectieve ambitie is die wordt nagestreefd en hoe die wordt verwezenlijkt (Bertrams 1999). Afhankelijk daarvan kan vervolgens worden bepaald welke kennis belangrijk is, en welke niet. En als er een strategie met bijbehorende kennisdoelen is bepaald, kent iedere professional in de organisatie die, zodat de medewerkers ze mee kunnen realiseren. Wezenlijk daarom is dat een onderneming zijn kennis in beeld brengt, en op grond van de strategie bepaalt wat de organisatie zou moeten weten. Een dergelijke analyse is door Zack (1999) in de kern samengevat in het onderstaande schema.

 

De aard van kennis Kennis is een bijzonder fenomeen. ‘We gebruiken onze kennis niet goed genoeg,’ wordt in organisaties nogal eens verzucht. Daarbij kan het gaan om kennis over klanten en relaties, maar ook om kennis over diensten, producten en innovaties.
Wezenlijk is dat het bij kennis vooral gaat om het aanboren van onuitgesproken en vaak zeer subjectieve inzichten, gevoelens en idealen van werknemers. Nonaka (1991) benoemt dat als holistische kennis. In zekere zin sluiten Fahey en Prusak (1998) daarbij aan als zij stellen dat kennis niet als een object kan worden benaderd. Kennis heeft in hun optiek minstens twee essentiële kenmerken; ‘stock’ en ‘flow’. Je kunt kennis ‘op voorraad brengen’, met als kenmerkend effect dat dan direct ook het verouderingsproces start. Tegelijk is kennis ook ‘een stroom’; in een continu proces vindt aanvulling en vernieuwing plaats.

 

Nonaka en Takeuchi (1997) gaan nog wat verder, en stellen dat het onderscheid tussen expliciete en persoonsgebonden (impliciete) kennis de sleutel is tot begrip van de verschillen tussen de westerse kijk op kennis en de Japanse benadering. Hun visie is dat een organisatie geen informatieverwerkende machine is maar een levend organisme, waarin een gemeenschappelijke opvatting (over het doel van de onderneming en welke kant ze opgaat) van veel groter belang is dan het verwerken van informatie. Zij voegen daaraan toe dat uiterst subjectieve inzichten, intuïties en ingevingen een integraal deel van de kennis vormen.

 

Voor een goed begrip van kennis is het wenselijk de samenhang te kennen zoals die bestaat tussen data, informatie en kennis. Davenport en Prusak (1998) geven een adequaat beeld van de bedoelde samenhang.
Zij omschrijven data als onsamenhangende, objectieve feiten over gebeurtenissen. Data vertellen je niet zelf of ze belangrijk of relevant zijn. Ze zijn echter wel van belang voor organisaties, omdat ze de grondstof vormen voor het creëren van informatie. Informatie omschrijven Davenport en Prusak vervolgens als een boodschap, met een afzender en een ontvanger.
Het doel van informatie is de houding van de ontvanger ten opzichte van iets te veranderen, ze moet invloed hebben op zijn inzicht en gedrag. Kennis wordt door Boersma (2002) tenslotte gedefinieerd door kennis te relateren aan het begrijpen van een bepaalde situatie (understanding- ofwel u-deel). Daarnaast heeft kennis betrekking op bekwaamheden en vaardigheden (skills- ofwel s-deel), en op transformatie van inzicht in realisatie (uitvoeren van acties). Kennis houdt volgens dus zowel een interpretatie- als een handelingskader in.

 

Onderstaand schema licht de relatie tussen gegevens, informatie, kennis en de vervolgens handelende mens nader toe.

 

Kennis in soorten
Kennis heeft verschillende vormen en gaat in een organisatie altijd over uiteenlopende onderwerpen.

 

Weggeman onderscheidt en beschrijft twee kennisvormen: de informatie of I-component ofwel expliciete kennis (codified knowledge) en de component van ervaring, vaardigheden en attitude, de EVA-component ofwel impliciete kennis (kennis die stilzwijgend is, tacit knowledge).

 

Expliciete kennis (stock) is persoonsonafhankelijk, en komt voor in de vorm van theorieën, formules, procedures, handboeken, cursusmodules, et cetera. Impliciete kennis (flow) is persoonsafhankelijk en hangt samen met ervaringen, vaardigheden en attituden (samen ook wel competentie genoemd).

 

Het hiervoor beschreven onderscheid in kennisvormen is fundamenteel voor de latere aanpak van deling daarvan.

 

Op inhoudelijk gebied hanteert Bertrams een indeling die uit vier soorten kennis bestaat:

• Vakkennis is de kennis die een organisatie nodig heeft om een product of dienst van hoge kwaliteit te leveren. Deze kennis ondersteunt primaire processen.
• Marktkennis is de kennis over huidige en potentiële markten waarop de organisatie zich richt.
• Klantenkennis bestaat uit kennis over de bedrijfsvoering, de activiteiten en de omgeving van de afnemers.
• Bedrijfskennis kan worden gezien als de schakel tussen vak- en marktkennis.

 

Een andere indeling is afgeleid van het strategische belang van kennis (Boersma 2002):

• Benodigde kennis is de kennis die ieder bedrijf nodig heeft om te kunnen functioneren, bv. om te administreren.
• Specifieke kennis is bedrijfstakspecifiek en is gerelateerd aan het soort product dat wordt voortgebracht of het proces dat plaatsvindt.
• Cruciale kennis is de kennis die een bepaald bedrijf uniek maakt. Deze kennis behoort tot de corecompetences en maakt dat een bedrijf zich kan onderscheiden van branchegenoten.
• Schaarse kennis kan betrekking hebben op alle drie de soorten kennis (benodigd, specifiek en cruciaal), bv. doordat de kennis slechts bij enkele medewerkers aanwezig is.

 

De kenniswerker in de kennisintensieve organisatie

 

In de strategie van de onderneming kan het dus van groot belang zijn dat kennis op de juiste wijze wordt ingezet. Daarvoor is het nodig begrip te hebben van ‘kennisintensief’ organiseren en van het fenomeen ‘kenniswerker’.

 

Kennisintensieve organisatie
In algemene zin is een organisatie een verzameling mensen waarvan de meesten ervoor hebben gekozen om met elkaar eenzelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doel na te streven, waartoe zij onderling werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen.

 

Organisaties, zo geeft Weggeman aan, kunnen als een kennisintensieve organisatie (KIO) worden aangeduid wanneer de productiefactor kennis dominant is. Er is dan sprake van een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of ten minste in de technische staf, mits deze laatste een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces. Vooral voor ondernemingen met kenniswerkers in het primaire proces is het van eminent belang dat er een grote mate van overeenkomst bestaat tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen, wil een dergelijke onderneming goed kunnen functioneren (Realin 1985). Dat geldt zeker ook voor de behoefte aan een inspirerende missie en visie. Wanneer dit alles energie opwekt en synergetisch samengaat, kan worden gesproken van een collectieve ambitie.

 

Kenniswerker
Waar het gaat om de kenniswerker worden in de literatuur de begrippen professional en kenniswerker nogal eens door elkaar gebruikt. Er bestaan grote overeenkomsten tussen kenniswerkers en professionals, aldus Wanrooy (2001). Het belangrijkste verschil is dat een professional veelal een specifieke beroepsethiek kent en een geformaliseerde beroepsbinding heeft; deze ontbreekt soms bij de kenniswerker, maar voor het overige komen ze sterk overeen. Gelet op deze overeenkomst worden hierna de begrippen kenniswerker en professional als synoniemen gebruikt.

 

Een kenniswerker wordt door Weggeman gedefinieerd als iemand die permanent relatief veel moet leren om zijn primaire taak goed te kunnen uitvoeren. Achtergrond daarvan is dat de levenscyclus van kennis, de halfwaardetijd, steeds korter wordt. Omdat de omgeving waarin de kenniswerker opereert per definitie een dynamische is, moet hij blijven leren teneinde zijn kennis actueel te houden.

 

Er zijn, zo brengt Drucker (1999) naar voren, zes voorwaarden waaraan moet worden voldaan voor een hoge productiviteit van de kenniswerker.

De kenniswerker:

• vraagt zich steeds af wat de taak is die dient te worden voldaan;
• neemt zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen productiviteit, is autonoom, managet zichzelf;
• beseft dat voortdurende vernieuwing een deel van de taak, opdracht en verantwoordelijkheid is;
• leert steeds maar onderwijst ook;
• ziet in dat kwaliteit wezenlijk is en,
• wordt behandeld als een asset in plaats van als kostenpost.

 

Wanneer de productiviteit van de kenniswerker moet worden verbeterd, kan dat het beste gebeuren door de kenniswerker zelf de volgende vragen te stellen: wat is jouw taak? Wat zou je taak moeten zijn? Welke bijdrage zou men van jou moeten verwachten? Wat belemmert jou in de uitvoering van je taak en welke hindernis zou dus moeten worden weggenomen?

 

Wanrooy sluit zich daar wat betreft de eigentijdse professional min of meer in gelijke bewoordingen bij aan. Hij gaat er vanuit dat de professional een hoogwaardig specialisme beheerst, oorspronkelijkheid en creativiteit nastreeft, een zekere binding met het beroep heeft en grote autonomie behoeft bij de vakuitoefening.

 

Wanneer nu, gelet op het voorgaande, de vraag naar boven komt aan welke ‘knoppen’ de leidinggevende moet ‘draaien’ om succes te oogsten bij kenniswerkers, is die niet eenduidig te beantwoorden. Wanrooy (2001) benoemt die ‘knoppen’ als sturingsgebieden, en deelt die in in de categorieën goud, zilver en brons. In de categorie goud gaat het vooral om competenties, motivatie, normen en waarden, en faciliteiten. De zilveren sturingsgebieden betreffen de producten, diensten en de afstemming daartussen. De bronzen categorie vraagt ten slotte de permanente aandacht van de leidinggevende; hier gaat het om standaardisatie, markt- en klantvraag en financiële resultaten.

 

Kennisdeling
In het voortbestaan van de kennisintensieve organisatie is kennisdeling van groot belang. Immers, voor de continuïteit heeft het de voorkeur dat wat de ene medewerker weet en kan ook wordt beheerst door de ander. In dit verband ga ik hierna in op de aard van kennisdeling.

 

Uitgaand van de kenniscomponenten codified en tacit komen Nonaka en Takeuchi tot vier vormen van leren:

1. socialiseren: van impliciete naar impliciete kennis: afkijken, nadoen, imiteren, werken in meester-gezelrelaties, ervaren;
2. externaliseren: van impliciete naar expliciete kennis: in taal of bv. tekeningen uitdrukken wat duidelijk is geworden door socialisatie, dialoog, reflectie op eigen handelen, articuleren van impliciete kennis in expliciete concepten zoals theorieën, modellen, protocollen, schema’s, etc.;
3. combineren: van expliciete naar expliciete kennis: nieuwe combinaties vormen, bestaande ‘bodies of knowledge’ samenvoegen, reconfigureren van kennis;
4. internaliseren: van expliciete naar impliciete kennis: investeren in ervaring door voortdurend varianten van hetzelfde te doen, vergroten van de operationele efficiency van denken en handelen.

 

In aansluiting op de vier vormen van leren van Nonaka en Takeuchi komt Weggeman tot de conclusie dat ‘onderlangs’ kennis delen door te socialiseren (samen te werken) de meest directe vorm is van leren.

Spontane overdracht wordt door Davenport en Prusak extra onder de aandacht gebracht omdat zij dat als essentieel beschouwen voor het succes van een bedrijf. Maar niet alleen dat, methodes voor kennisoverdracht moeten passen bij de cultuur van een bedrijf. Van alle factoren die invloed hebben op de efficiency van kennismarkten is vertrouwen misschien wel de belangrijkste. Hoe kan dat vertrouwen tot stand worden gebracht? Davenport en Prusak geven het volgende advies:

 

• Vertrouwen moet zichtbaar zijn. De leden van een organisatie moeten zien dat mensen erkenning krijgen voor het delen van kennis.
• Vertrouwen moet alom tegenwoordig zijn. Als een deel van de interne kennismarkt niet betrouwbaar is, wordt de markt asymmetrisch en minder efficiënt.
• Betrouwbaarheid moet beginnen aan de top. In organisaties stroomt vertrouwen gewoonlijk van boven naar beneden. Het voorbeeld dat het topmanagement geeft bepaalt vaak de normen en waarden van het bedrijf.

 

Nonaka en Takeuchi brengen naar voren dat in een kenniscreërende onderneming kenniscreatie (en dus kennisdeling) systematisch dient plaats te vinden. Het is een nooit eindigend proces, dat op zich voortdurende innovatie behoeft. Hiermee komen we op het belang van het systematisch managen van kennis; het onderwerp van de volgende paragraaf.

 

Kennismanagement
Kennismanagement wordt als term op twee wijzen gebruikt. Meestal duidt de term het totaal aan kennisactiviteiten aan, met daarbinnen de drie deelprocessen kennis ontwikkelen, kennis behouden en kennis delen. Ook de inrichting van een kennisinfrastructuur hoort daarbij.

In de context van deze paragraaf wordt de term enger gebruikt: het gaat om de rol van de diverse betrokkenen (directie, management, kenniswerkers) bij het managen van kennisdeling.

 

Voorwaarden en uitgangspunten voor kennismanagement
Veel ondernemingen zijn hiërarchisch van aard; boven wordt bedacht wat beneden moet worden gedaan. ‘We moeten af van het idee “de top denkt na, de vloer voert uit”’, zo stelt Weggeman. Hij pleit voor intern ondernemerschap, zelfsturing en empowerment. Wat hem betreft moeten ‘hiërarchen’ dus af van het idee dat zij met behulp van beheersing grip zouden kunnen houden op de wereld om hen heen. Als alternatief wordt door Weggeman de implementatie van managementconcepten als structuurverplatting en zelfsturende teams voorgestaan. Vooral rendement en plezier zouden daardoor worden vergroot. Dit laatste beschouwt hij als een expliciete verantwoordelijkheid van het management; daarbij gaat het om verhoging van het rendement en het plezier in de productiefactor kennis.

 

Ook Davenport en Prusak beklemtonen dat spontane, ongestructureerde kennisoverdracht essentieel is voor het succes van een bedrijf. Hoewel de term kennismanagement formele overdracht suggereert, is een van haar belangrijke taken het ontwikkelen van specifieke strategieën om deze spontane uitwisselingen te bevorderen. Belangrijk is te beseffen dat in een economie die aangedreven wordt door kennis, met elkaar praten echt werk is. De kans dat via spontane conversaties creatieve oplossingen ontstaan is groot; wanneer werknemers aan hun bureau gekluisterd ploeteren aan individuele taken, gebeurt dit veel minder snel. Vervolgens benoemen Davenport en Prusak een aantal belangrijke principes voor het managen van kennis:

 

• Kennis komt voort uit mensen en is daar opgeslagen.
• Vertrouwen is onontbeerlijk voor het delen van kennis.
• Delen van kennis moet worden aangemoedigd en beloond.
• Afdoende middelen en ondersteuning van het management zijn essentieel.
• Kennisprojecten moeten worden voorafgegaan door een proefprogramma.
• Kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven zijn nodig om het project te evalueren.
• Kennis is creatief en moet zich op onverwachte manieren kunnen ontwikkelen.
• De nadruk moet liggen op het creatieve potentieel, verschillen moeten als positief worden beschouwd.
• Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat de ontwikkeling van kennis nodig is.
• Er moeten maatstaven zijn en de successen moeten worden gevierd.

 

Davenport en Prusak hangen de stelling aan dat kennismanagement iedereen moet aangaan!

 

Kennismanagement is het effectief doen verlopen van kennisstromen in de organisatie. In strikte zin gaat het daarbij om het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, instandhouden en afbouwen van die kennis die voor een organisatie noodzakelijk is om haar taak goed te kunnen uitvoeren.

 

Taken en niveau van kennismanagement
Hendriks deelt de taken van het management in drie groepen in:

• vormgeven van de strategie (analyse en positionering) van het bedrijf in de (kennis)omgeving;
• inrichten van de structuur (hoe is intern de arbeid verdeeld en hoe zijn delen gepositioneerd ten opzichte van elkaar?) en HRM-beleid (human resources management);
• operationeel vaststellen en doorvoeren van eventuele verbetermaatregelen, om te zorgen dat aanwezige of te ontwikkelen kennis optimaal tot zijn recht komt.

 

Door deze taken heen, aldus Hendriks, dient er aandacht te zijn voor de bevorderende en belemmerende aspecten van de bedrijfscultuur. Als fouten maken bijvoorbeeld niet mag zal er weinig of geen animo zijn tot kennisdeling.

 

Management voltrekt zich op verschillende niveau’s. Weggeman gaf eerder al aan dat kennismanagement niet hiërarchisch moet worden benaderd. Nonaka en Takeuchi introduceren de term ‘middle-up-down management. Deze derde manier voor het managen van kennis troffen zij in Japanse bedrijven aan, naast de meer klassieke top-down- en bottom-up benaderingen. De achtergrond hiervan is hun bevinding dat kennis gecreëerd wordt door middle-managers, vaak leiders van een team of taakgroep en zelf mede- uitvoerder, die via een conversieproces zowel de top als het personeel in de voorste lijn betrekken. In dit proces bevinden de middle-managers zich precies in het centrum van het kennismanagement en op het kruispunt van de verticale en horizontale informatiestromen binnen het bedrijf. Kortom, Nonaka en Takeuchi breken een lans voor de rol (en het in stand houden) van het middle-management.

 

Uiteraard is ook het niveau van de kenniswerker zelf van belang. Drucker geeft in dit verband aan dat de kenniswerker een belangrijke rol speelt bij het ontwikkelen en verbeteren van de eigen productiviteit. Hij typeert dat als zelfmanagement.

 

Welke type management op welk niveau ook aan de orde is, effectief kennismanagement richt zich volgens Bertrams op het verwezenlijken van waardeproposities. Het kan gaan om:

• klantenpartner: de klant staat centraal, alle processen in die context worden
  geoptimaliseerd. Hierbij wordt klantkennis centraal gesteld;
• productleiderschap: uitblinken in het proces van productontwikkeling tot productintroductie. Dit vereist optimale marktkennis;
• kostenleiderschap: realisatie van een optimale operationele bedrijfsvoering. In dit geval draait het vooral om vakkennis.

 

Kennisinfrastructuur
De kennisinfrastructuur kan worden beschouwd als een stelsel van maatregelen om kennisdelen en kennisontwikkeling te bevorderen, in te bedden en te faciliteren. Om te kunnen bepalen wat relevante maatregelen zijn is een analyse van de bestaande kennissituatie wenselijk. Deze richt zich bij voorkeur op vier niveaus: strategische relevantie; organisatorische context; relaties met andere bedrijfsprocessen en het functioneren van het kennisproces. Wanneer de hieruit blijkende bestaande praktijk (ist) wordt afgezet tegen de wenselijke situatie (soll, norm), zal blijken of aanvullende maatregelen wenselijk zijn. Met het hiervoor beschreven uitgangspunt als leidraad kunnen deze maatregelen zich richten op:

• cultuur;
• structuur;
• human resources management;
• informatie- en communicatietechnologie (ICT).

 

Vanuit deze vierdeling wordt hierna een aantal relevante maatregelen beschreven.

 

Cultuur
Het past niet in de context van dit artikel uitvoerig op het fenomeen van de organisatiecultuur in te gaan. Cultuur in het kader van het managen van kennis is echter wel –zoals al gesteld- een relevante factor.

 

Wanneer men spreekt over de cultuur van een organisatie, gaat het kortweg om het begrip ‘zo doen wij dat hier’. Bertrams beschouwt organisatiecultuur als de optelsom van opvattingen van medewerkers, en werkt die vervolgens uit in vier elementen: waarden (wat is juist en wat is onjuist?); normen (wat hoort wel en wat hoor niet?); verwachtingen (wat dient er wel respectievelijk niet te gebeuren?) en doeleinden (wat is wenselijk, wat is het streven?).

 

Voorbeelden van (nieuwe) normen omschrijft Bertrams als volgt:

• Het is normaal dat mensen tijdens een project leren.
• Het is normaal dat opgedane kennis expliciet wordt gemaakt en wordt teruggekoppeld naar het kennissysteem.
• Het is normaal dat medewerkers kennis rechtsreeks met elkaar delen.
• Het is normaal eerst te onderzoeken of kennis ergens in de organisatie al voorhanden is, alvorens deze zelf te gaan ontwikkelen.
• Het is normaal om in de dienstverlening gebruik te maken van de nieuwste kennis.

 

Een eenmaal gestabiliseerde organisatiecultuur is niet gemakkelijk te veranderen. Om kennismanagement tot een succes te maken, zullen er waarschijnlijk nieuwe normen moeten komen in de organisatie. Voor Davenport en Prusak is dit geen vraag; ze zijn daar heel stellig in. Voor hen staat vast dat een kennisgerichte cultuur een van de belangrijkste voorwaarden is om kennismanagement tot een succes te maken. Zij onderkennen daarin de volgende onderdelen:

• een positieve houding ten opzichte van kennis;
• de afwezigheid van kennisbelemmerende factoren binnen de bedrijfscultuur;
• aansluiting van kennismanagement bij de bedrijfscultuur.

 

Een positieve houding ten opzichte van kennis kan vooral ontstaan, wanneer de kenniswerker het idee heeft dat hij een belangrijke rol speelt bij het behalen van de successen van de organisatie. Hij wil trots zijn op de organisatie waar hij werkt en erkend worden voor de eigen bijdrage aan het succes.

 

Wezenlijk hierbij is dat het management duidelijk communiceert over wat gewenst gedrag is van professionals. Om kennismanagement op gang te brengen zal een vicieuze cirkel moeten worden doorbroken, bij voorkeur zonder dwang. Hoe meer kenniswerkers zich voor kennismanagement inzetten, des te sneller zullen anderen volgen.

 

Ter afronding van deze korte uiteenzetting over organisatiecultuur is het zinvol kort enkele mogelijke culturen te duiden. Bertrams heeft de vier ‘ideaaltypen’ in een schema geplaatst en omschreven.

 

 

In de bureaucratische cultuur spelen regels, standaardprocedures en hiërarchische coördinatie een grote rol. De groepscultuur heeft als kernwoorden traditie, loyaliteit, socialisatie, veel teamwork en sociale controle. Bij de ondernemende cultuur gaat het om organisaties die een grote mate van risico nemen, die te maken hebben met een dynamische en complexe omgeving, en die creativiteit zeer waarderen. De marktgerichte cultuur ten slotte stelt het bereiken van specifieke doelen ten aanzien van financiën en marktgerichtheid centraal. Op grond van deze indeling kunnen verschillende aspecten van de cultuur in een organisatie worden bekeken en geanalyseerd op hun waarde voor de kennisstroom. Vervolgens kan gericht worden gewerkt aan het verwijderen van belemmerende factoren in de organisatiecultuur.

 

Structuur
Evenals de cultuur heeft ook de structuur van een organisatie grote invloed op de mate waarin kennis vrijelijk kan stromen. Volgens Van Aken (2002) is een organisatie een groep mensen, die binnen een systeem van posities samenwerken om bepaalde resultaten te bereiken. Er is dus sprake van een concreet systeem, met een abstracte definiëring van posities.

 

Naarmate een organisatie stringenter is opgedeeld zal kennis meer opgesloten raken tussen de posities. Autonomie en interne gerichtheid van organisatie onderdelen zijn daarom, als het gaat om kennismanagement, al snel belemmerende factoren. Dergelijke factoren ontstaan bijvoorbeeld als er sprake is van een top-downstructuur, lange communicatielijnen, eigen jargon en werkmethodes in afdelingen, of – erger nog – strijd tussen afdelingen.

 

Kennismanagement is gebaat bij een niet al te rigide ingedeelde organisatie, die een relatief grote vrijheid laat aan de kenniswerkers, zodat zij naar bevind van zaken kunnen handelen. Hiermee wordt tevens recht gedaan aan het feit dat de buitenwereld voor de meeste ondernemingen tegenwoordig zeer complex en dynamisch is, waardoor het van belang is dat daar intern met voldoende flexibiliteit op kan worden gereageerd.

 

Gelet op het voorgaande kan het zinvol zijn een aantal modernere organisatievormen te introduceren, waarvan ik er hierna een aantal beknopt toelicht (ontleend aan Bertrams, Boersma, Davenport en Prusak, Hendriks, Nonaka en Takeuchi en Weggeman).

 

Zelfsturende teamstructuur of celstructuur
In een zelfsturende team (ook wel cel genoemd) voelen vijf tot maximaal dertig kenniswerkers zich gezamenlijk verantwoordelijk voor een bepaalde product-marktcombinatie, en zijn zij daar ook daadwerkelijk verantwoordelijk voor. Samen vormen zij een resultaatverantwoordelijke eenheid. Zij zijn daarvoor een geschikte en een in de tijd (vaak) wisselende taakverdeling overeen gekomen. Tussen een dergelijk team en het management kan een team commitment statement (TCS) worden afgesloten, waarin meetbare en gekwantificeerde doelen zijn opgenomen die het team wil gaan realiseren en waarin de mensen en middelen zijn benoemd om dat mogelijk te maken.

 

Expertisegroepen of communities of practice
Om sociale netwerken en daarmee kennisdeling te stimuleren kan een organisatie groepen instellen die medewerkers met dezelfde interesse bij elkaar brengen; bij voorkeur gebeurt dit uit vrije wil en niet met dwang. Het instellen van expertisegroepen (communities of practice) gaat daarin verder; het gaat dan om mensen die vergelijkbare taken uitvoeren, en die vanuit een gedeelde interesse de uitvoering daarvan willen verbeteren of vernieuwen. Het management moet dergelijke groepen voeden en zo nodig ook opstarten.

 

Fuzzy structure
In een fuzzy structure vervalt de product-marktcombinatie als criterium voor organiseren; daarom is een fuzzy structure vooral geschikt voor de dienstverleningssector, omdat die meer dan de industrie maatwerk nodig heeft. Samenstelling van teams vindt plaats op basis van persoonlijke voorkeuren, met bijvoorbeeld als drijfveer dat men dezelfde markt bedient, vergelijkbare diensten levert, hetzelfde vak beoefent of elkaar sympathiek vindt. Men kan lid zijn van meerdere teams en de individuele professional is de ‘resultaatverantwoordelijke eenheid’. Een fuzzy structure bevordert het ontstaan van synergie tussen kenniswerkers.

 

Hypertext structure
In een hypertext structure beschikt het primaire proces over drie simultane structuren: een operationele, een functionele en een marktgerichte structuur. Een professional die werkzaam is in het primaire proces werkt dus op elk moment (fulltime) in drie structuren. In iedere structuur kan de kenniswerker een andere rol aannemen; in de operationele structuur kan hij adviseur zijn, in de functionele structuur kan hij lid van een vakgroep zijn, en in de marktgerichte structuur kan hij accountmanager zijn. Het grote voordeel is dat de (kennisintensieve) organisatie zich organisch kan ontwikkelen en niet om de paar jaar ingrijpende herstructurering nodig heeft.

 

Webstructuur
Het fenomeen webstructuur is nog steeds te zeer in ontwikkeling om hier al uitgekristalliseerd te kunnen presenteren. Een webstructuur ontstaat bijvoorbeeld omdat een monolithisch opgebouwde organisatie zich opdeelt in eenheden die in een webstructuur zijn verbonden. De huidige ontwikkeling maakt inmiddels enkele kenmerken zichtbaar. Zo kan worden gesteld dat een webstructuur bestaat uit een heterogene verzameling van semi-permanente eenheden die op basis van verschillende indelingscriteria kunnen zijn geformeerd. Een ander kenmerk is dat er een centrale directie is. En een laatste kenmerk is dat kenniswerkers geen vastomlijnde functies maar een portfolio met wisselende activiteiten bezitten.

 

Netwerkorganisatie
Er is sprake van een netwerkorganisatie wanneer bedrijven aansluiting zoeken bij elkaar, meestal om in een complexere omgeving gezamenlijk de continuïteit veilig te stellen terwijl men toch autonoom blijft. Ook van binnenuit kunnen netwerkorganisaties ontstaan, waarbij de piramide wordt ingeruild voor een businessunitstructuur (BU-structuur) met decentrale verantwoordelijkheden. Op deze wijze ontstaat meer vrijheid en ruimte voor ondernemerschap op BU-niveau. De uiteindelijke netwerkorganisatie is een hybride structuur van kennisclusters, projectgroepen, geografische vestigingen, productteams, zelfsturende teams, et cetera. Er is nauwelijks sprake van een formele hiërarchie; informele relaties tussen mensen zijn belangrijk evenals frequente communicatie en afstemming.

 

Het laatste woord in deze context moet worden besteed aan de zin en onzin van regels en richtlijnen. Weggeman benoemt het als een uitdaging: een werkzaam evenwicht creëren tussen anarchie en planning&control. Over het algemeen zijn professionals namelijk weinig geneigd richtlijnen te accepteren en te adopteren. Om te begrijpen waarom dat zo is, is het noodzakelijk onderscheid aan te brengen in regelsystemen.

 

Horizontale regelsystemen bevatten richtlijnen, protocollen, schema’s e.d. om het primaire proces te standaardiseren. Verticale systemen bestaan uit regels en procedures waarmee het management de werkprocessen van de professionals tracht te plannen, te faciliteren en te controleren. Verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen?) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management, terwijl horizontale systemen de professionele autonomie (hoe gaan we het doen?) beïnvloeden.

 

Beide systemen kunnen gemakkelijk met elkaar in conflict komen, aldus Weggeman; organisaties met managers zullen moeten leven met dit soort wrijvingen. Hij geeft echter een aantal aanbevelingen om die wrijving zo constructief mogelijk te laten zijn. De eerste aanbeveling is iedere professional te vragen zijn doelen voor het komende jaar vast te leggen in een personal commitment statement, meetbaar. De tweede aanbeveling is ervoor te zorgen dat de eerste-lijnsmanager inhoudsdeskundig is op hetzelfde vakgebied als de medewerkers. Ten derde beveelt hij aan de verticale regelsystemen zoveel mogelijk te ontbureaucratiseren, en de vierde aanbeveling is te investeren in een gezamenlijke ambitie. De vijfde en laatste aanbeveling is horizontaal alleen kennis te expliciteren middels richtlijnen, als de baten daarvan hoger zijn dan de kosten.

 

Human resources management
De stroming die kennismanagement min of meer gelijkstelt aan human talent development, richt zich vooral op impliciete kennis; de flow-benadering staat hier centraal. Uitgangspunt van die benadering is dat impliciete kennis niet of nauwelijks overdraagbaar is en dat daarom prioriteit moet worden gegeven aan het faciliteren van individueel en collectief leren.

 

Weggeman benoemt daarbij een aantal faciliterende praktijken, zoals: invoeren van meester-gezelrelaties; invoering van personal commitment statements; periodiek per medewerker het huidige en het gewenste kennisniveau vaststellen; sabbaticals stimuleren; schrijven van artikelen en gastdocentschappen bevorderen; job-rotation; projectevaluaties; detacheringen.

 

Boersma is van mening dat een expliciete koppeling moet worden gelegd tussen enerzijds de doelstellingen van de onderneming en anderzijds de belangen – de loopbaanontwikkeling – van de medewerkers. De vertaling daarvan zou vooral zijn beslag moeten krijgen in wat gewenste kennis en relevant gedrag zijn. In de functionerings- en beoordelingsgesprekken zou dit vervolgens periodiek een finetuning moeten krijgen. Aandachtspunt daarbij is niet statisch maar dynamisch te beoordelen (hoe gaat de professional met zijn kennis om?) en beloning kan vooral worden gericht op de (toegevoegde) waarde die door de medewerker wordt gecreëerd met zijn kennis.

 

Afrondend kan worden geconcludeerd dat human resources management uit vier samenhangende elementen bestaat: selectie, beoordeling, ontwikkeling en beloning. Wanneer het beleid op het gebied van HRM wordt afgestemd op kennismanagement, zijn dit de vier invalshoeken die eventuele maatregelen behoeven.

 

Informatie en communicatietechnologie
De stroming die kennismanagement in belangrijke mate gelijkstelt aan ICT-management, is gebaseerd op de stock-benadering; men gaat dan uit van expliciete of gecodificeerde kennis, die objectief overdraagbaar is. Kennismanagement is dan vooral het beheren van gegevens in databestanden. Bijkomende voorwaarde is dat impliciete kennis voortdurend gecentraliseerd dient te worden.

 

Het heersende idee, ook in dit artikel, is dat kennis primair moet kunnen stromen; de flow-benadering. Dat neemt echter niet weg dat informatietechnologie een belangrijke rol kan spelen, zeker als het gaat om kennis op voorraad (stock) of impliciete kennis die geëxpliciteerd wordt. We hebben het dan over e-mail, internet, intranet, databestanden, digitale gele gidsen, cv-bestanden, expertsystemen, kenniskaarten, projectenfiles en

 

-catalogi, et cetera.
Hierna wordt een aantal relevante ICT-toepassingen behandeld (ontleend aan Boersma, Bertrams, Davenport en Prusak, Weggeman); ze zijn niet allemaal per definitie op technologie gebaseerd maar hebben er wel een zekere verwantschap mee.

 

Kenniskaart
Om een kenniskaart te ontwikkelen wordt belangrijke kennis in de organisatie opgespoord en vervolgens verschijnt er een lijst waarop staat waar zij kan worden gevonden. Over het algemeen verwijzen kenniskaarten naar zowel mensen als naar documenten en databestanden. Iedere werknemer heeft een klein deel van de kaart in zijn hoofd, en het is zaak al die kleine kaarten te integreren in één grote. Op deze wijze wordt bevorderd dat de in het bedrijf aanwezige kennis ook van het hele bedrijf is en niet alleen van bepaalde groepen of personen.

 

Knowledge mapping
Knowledge mapping gaat wat verder dan de kenniskaart. Ook hier worden bestaande kennisdomeinen met hun kennisdragers in kaart gebracht. Vervolgens wordt bepaald welke kennis cruciaal is en wordt beoordeeld in welke mate zich daarin kwetsbaarheden voordoen. Op grond daarvan worden maatregelen getroffen.

 

Kennismakelaar
De makelaar van kennis brengt bieders en vragers van kennis met elkaar in contact. Bibliothecarissen of archivarissen treden vaak op een dergelijke manier op, maar ook managers nemen deze rol nogal eens op zich. Het doel van de kennismakelaar is expert te worden in weten wie kennis heeft en daar vervolgens gebruik van maken. In veel gevallen beschikt een kennismakelaar daarbij over ondersteunende technologische systemen.

 

Kennisactivist
De kennisactivist gaat verder dan de kennismakelaar. Veelal is dat een persoon, een groep of een afdeling die zich specifiek toelegt op het bevorderen en coördineren van het kennisgenererende proces. Hij heeft de vrijheid zich door het bedrijf heen te bewegen en overlappingen of hiaten aan de orde te stellen.

 

Kenniscentra
Aan de kennismakelaar of de kennisactivist kan een kenniscentrum worden verbonden. Kenniscentra fungeren als bibliotheken; ze verzamelen, selecteren en categoriseren stukken kennis en slaan deze op, verspreiden ze en doen onderzoek naar bepaalde onderwerpen. Als bepaalde kennis is ontwikkeld worden kenniswerkers met interesse voor dat gebied actief ingelicht.

 

Kennistechnologie
Hoe kun je vinden wat je nodig hebt? Kennis is alleen maar van waarde voor een onderneming als er gemakkelijk over kan worden beschikt. Om deze reden schakelen veel bedrijven technologie in om het probleem van de toegankelijkheid van kennis op te lossen.

 

Wezenlijk is de keuze voor een content- of een indexsysteem. Een contentsysteem, het woord content geeft het aan, vraagt om inhoud en daarmee om permanente voeding met kennis. De praktijk toont aan dat een dergelijk systeem duur en tijdrovend is en meestal niet in stand te houden. Een indexsysteem bevat geen kennis, maar dient alleen om aan te geven bij wie of waar op welk moment bepaalde kennis te vinden is. De praktijk wijst uit dat een indexsysteem veelal goedkoper is, minder complex is, minder tijd kost en daardoor gemakkelijker in stand te houden is.

 

Tot slot
Inzet van dit artikel is u als lezer een beeld te geven van de aard en het economische belang van kennis, en van de wijze waarop het proces van kennisontwikkeling en -deling kan worden gemanaged. Het is nu aan u om met kennis te gaan ondernemen!

 

Literatuur

• • Aken, Joan E. van 2002. Strategievorming en organisatiestructurering,
  organisatiekunden vanuit de ontwerpbenadering. Kluwer, Deventer.
• • Bertrams, Jeroen 1999. De kennisdelende organisatie, Scriptum management
• • Boersma, Jacques 2002. Management van kennis, een creatieve onderneming.
  Koninklijke van Gorcum.
• • Davenport, Thomas H. en Prusak, Laurence 1998. Working knowledge.
  Harvard Business School Press Boston.
• • Davenport, Thomas H en Prusak, Laurence 1998. Kennismanagement in de praktijk.
  Uitgeverij Contact Amsterdam/Antwerpen.
• • Drucker, Peter F. 1991. The new productivity challenge.
  Harvard business review, november/december.
• • Drucker, Peter F. 1999. Knowledge worker productivity: the biggest challenge.
  California management review 41, p. 79-94.
• • Drucker, Peter F. 2000, (oorspronkelijke publicatie 1988).
  De opkomst van de nieuwe organisatie. Harvard Business Review, uitgeverij Thema.
• • Fahey, Liam and Prusak, Laurence 1998. The eleven deadliest sins of knowledge management. California management review, Spring 1998, p. 265 to 277.
• • Floris J.J.M. 2003. Kennis delen geeft macht. Onderzoek ABK Nijmegen School of Management.
• • Hendriks, P. 2002. Teksten en sheets colleges. ABK Nijmegen School of Management.
• • Jacobs, Dany 1999. Het kennisoffensief, slim concurreren in de kenniseconomie.
  Samson Deventer/Alphen aan den Rijn.
• • Nonaka, Ikujiro 1991. De kennisscheppende onderneming. Harvard Business Review.
• • Nonaka, Ikujiro en Takeuchi, Hirotaka 1997. De kenniscreërende onderneming.
  Hoe Japanse bedrijven innovatieprocessen in gang zetten, Scriptum management Schiedam.
• • Wanrooy, Marcel. J. 2001. Leidinggeven tussen professionals, Scriptum Management Schiedam.
• • Weggeman, M. 2000. Kennismanagement, de praktijk. Scriptum Management Schiedam.
• • Zack, Michael H. 1999. Developing a knowledge strategy.
  California Management Review 41, p. 125-145.