Op 1 januari 2015 vond de transitie binnen het Sociaal Domein plaats: een groot deel van de Jeugdzorg, alsmede Wmo en Participatie werden vanaf dat moment de verantwoordelijkheid van gemeenten. De gemeenten namen die verantwoordelijkheid graag van het rijk over. Ze hadden er vertrouwen in dat zij deze zorg beter en goedkoper zouden kunnen organiseren. Ze dachten dat de vraag naar dure zorg minder zou worden door de eigen kracht te stimuleren en bij problemen vroeg in te grijpen.
De transformatie zou volgen op de transitie. Daarom namen ze genoegen met een vooraf ingeboekte bezuiniging van het rijk van gemiddeld 25% op de hiervoor genoemde zorgdomeinen. Zes jaar en een aantal evaluaties later blijkt dat zij hierin te naïef zijn geweest. En ik was dat zelf misschien ook.
In de jaren voorafgaand aan 2015 was ik in verschillende gemeenten betrokken bij de voorbereidingen van transitie en transformatie. Ik hielp bij het inrichten van wijkteams, en begeleidde wijkwerkers bij de eerste stappen naar een integrale en vraaggerichte werkwijze.
Ik geloof nog steeds in de inhoudelijke veranderingen die met de transities werden beoogd. Het sturen op zo’n transformatie vraagt echter een forse meerjarige inspanning en aanpassing van de interne gemeentelijke organisatie. Mijn naïviteit was dat ik dacht dat gemeenten dit begrepen, wilden en konden. Maar ik heb ervaren dat de transitie voor veel gemeenten uiteindelijk meer een procedureel dan een inhoudelijk verhaal is geworden: we richten wijkteams in, we maken een inkoopprocedure, eventueel geven we de professionals nog wat training over de bedoeling en dan kunnen we aan de slag. De daadwerkelijke transformatie bleef hiermee uit. En dat heeft grote gevolgen, die nu met name bij de jeugdzorg heel zichtbaar worden.
Met jeugdzorg begaven de gemeenten zich op een heel nieuw terrein. Het ontbrak aan voldoende kennis over dit complexe werkveld met complexe problemen en grote verantwoordelijkheden. Met de overgang van een deel van de jeugdzorg naar gemeenten ging noodzakelijke kennis verloren en kwamen gespecialiseerde jeugdzorgprofessionals terecht in een ambtelijke omgeving. Daar werkten de verschillende gemeentelijke diensten zoals Werk en Inkomen, Leerlingenvervoer en Burgerzaken nog vooral aan de eigen kerntaken, en werd lang niet altijd gedacht in termen van de beste oplossing voor de inwoner.
Ondanks de inrichting van wijkteams kostte het bewerkstelligen van een integrale werkwijze veel moeite. In die wijkteams zaten namelijk meestal geen vertegenwoordigers van die gemeentelijke afdelingen. Inmiddels zijn hierin wel kleine stappen gezet en werken uitvoerende gemeentelijke afdelingen nu beter samen. Van een echte aanpassing van de interne organisatie die een integrale aanpak van problemen van inwoners makkelijker maakt, is echter meestal geen sprake.
Een ander, en mogelijk nog ernstiger gevolg van de transitie is dat gemeenten zich, gedwongen door de bezuiniging en geïnspireerd door de ideologie van eigen kracht en preventie, vooral op goedkoper en laag-complex zorgaanbod gingen richten. Bijvoorbeeld opvoedondersteuning, hulp bij echtscheiding of lifestyle trainingen.
Het idee was dat zij daarmee konden besparen op de jeugdzorg als geheel. Het tegendeel bleek waar. Hoe dat kon? Omdat gemeenten in hun inkoop veel geld over hadden voor de relatief eenvoudige kortdurende zorg, was het voor zorgaanbieders financieel en inhoudelijk aantrekkelijk om deze producten aan te bieden.
Bij veel gemeenten vond geen grondige voorselectie van zorgaanbieders plaats. Er ontstond een wildgroei aan aanbieders en aanbod. En omdat dit aanbod makkelijk toegankelijk is maken steeds meer kinderen er gebruik van. Ongeveer 10% van alle kinderen krijgt inmiddels een vorm van jeugdhulp. Dit maakt de jeugdzorg niet goedkoper maar duurder. En omdat het meeste geld gaat naar kinderen met lichte problemen heeft de gemeente minder geld voor kinderen met zware problemen die dure, gespecialiseerde hulp nodig hebben. Aanbod werd de laatste jaren sterk afgebouwd.
Een voorbeeld hiervan is de sluiting van de Hoenderloogroep. Kinderen die de zorg het hardst nodig hebben, omdat zij bijvoorbeeld kampen met ernstige eetstoornissen, suïcidaliteit of autisme in combinatie met forse gedragsproblematiek, staan een half jaar of langer op de wachtlijst. Ze kunnen nergens terecht omdat ze een te hoog of te laag IQ hebben in relatie tot hun problemen, of omdat instellingen geen personeel meer hebben om die specifieke zorg te leveren. De meest complexe kinderen worden als hete aardappelen doorgeschoven. In mijn werk voor Stade als voorzitter van een expertiseteam Jeugd en Gezin maakte ik regelmatig schrijnende situaties mee.
Gemeenten kunnen dit probleem niet in hun eentje oplossen. Daarvoor zijn gemeente-overschrijdende oplossingen nodig. En veel meer geld. Maar met meer geld en een gezamenlijke inkoop van dure zorgproducten zijn we er nog niet. De inhoudelijke slag naar een meer integrale en vraaggerichte werkwijze waar professionals de ruimte krijgen om op maat te doen wat nodig is, de transformatie van de jeugdzorg, moet nog steeds plaatsvinden.
Met de erkenning dat licht preventief aanbod het ontstaan en bestaan van vormen van ernstige problematiek bij kinderen niet kan voorkomen, is het belangrijk dat gemeenten onderzoeken wat dan wél werkt en hoe zij de financiële middelen het best kunnen inzetten. We weten bijvoorbeeld dat het bieden van adequate ondersteuning en begeleiding thuis in veel gevallen uithuisplaatsing kan voorkomen en ook nog eens minder kost. Of dat het bieden van een vergoeding voor Leerlingenvervoer, ook als dit net niet binnen de regels past, kan voorkomen dat ouders omvallen. Dit is altijd maatwerk, een afweging van professional en gezin. Dus investeer in hele goede professionals en geef die vervolgens vertrouwen!
De 600 miljoen die de demissionaire regering voor 2021 heeft vrijgemaakt gaat opnieuw naar de afzonderlijke gemeenten. Nu de arbitragecommissie zich heeft uitgesproken komt daar naar verwachting veel geld bij. Te beginnen met 1,9 miljard in 2022. Hopelijk zijn de gemeenten zo verstandig om de krachten te bundelen om tot een inhoudelijke verbeterslag te komen.
Suzanne Bunnik
Adviseur en coach sociaal domein
Stade Advies
Email: s.bunnik@stade.nl
Tel: 06 34 24 21 43